Новости

ЭТАП

Цель

Описание

НОРМАльное развитие

АНОМАЛИИ и отклонения

Задачи

Выхаживание

Трансформация Идеи в Действия

Период бурного обсуждения и выбора идеи бизнеса.

Проектирование или первичные разработки продукта.

Исследование рынка.

Поиск единомышленников.

Поиск источников инвестиций, расчеты и бизнес-планирование.

Основные ресурсы: Креативность, Предпринимательская энергия, Вера,

Единомышленники.

 Нет формальной организации

 Неформальные коммуникации

 Основатель верит в идею и ценность продукта

 Идея проверена на рынке через потребности клиентов и возможности партнеров

 Основатель=Предприниматель =Управляющий

 Готовность основателя к разумному риску

 Есть группа помощников и единомышленников

 Есть не менее 3х источников финансирования проекта

 Нет согласия в Видении между Основателями

 Основатель-фанатик, без какого-либо чувства реальности

 Ориентация исключительно на возврат инвестиций и прибыль

 Готовность рисковать без оглядки

 Контроль основателя-идеолога ограничен

 Нет надежного источника финансирования

 Нет анализа рынка и договоренностей

 Нет согласованного Бизнес-плана на бумаге

Найти тех, кто знает, как создается бизнес-проект. Попросить помощи.

Найти единомышленников.

Согласовать Видение бизнеса.

Создать коммуникации с внешней средой.

Протестировать Идею и Видение по критериям:

· Истинные потребности рынка

· Реальные возможности рынка

· Источники инвестиций и капитала (от 3х)

Разработать и согласовать Бизнес-план

Младенчество

Создание Денежного потока

Период рождения предприятия.

Начало инвестирования, создания и выпуска продукта, первых результатов, ошибок и трудностей, первых доходов.

Появляется понимание реального рынка, иногда происходит корректировка Видения и Бизнес-плана.

Идея начинает приносить деньги.

Доходы равны расходам.

Высокая текучесть кадров. Уход одного сотрудника ведет к сбоям в работе компании в целом.

Основные ресурсы:

Инвестиции, Связи и переговоры, Преданность делу Основателя и Персонала, Успех – основа мотивации.

 Девиз «Больше и Быстрее!»

 Размытость структуры, функционала

 Краткосрочные цели и планы

 Централизация власти, но умение слушать и принимать идеи

 Небольшое количество преданных делу сотрудников

 Сотрудники подбираются по знакомству и фактору доверия

 Неформальная атмосфера

 Культура – «Семья»

 Ошибки воспринимаются, как опыт

 Риск не истощает преданности делу

 Основатель понимает пользу внешних интервенций и имеет альтернативные источники финансирования проекта

 Отрицательный баланс прибылей и убытков, который стремиться к «+»

 Целевые показатели: оперативные показатели, характеризующие выполнение ежедневных задач

 Своевременное и качественное выполнение этапов инвестиционного проекта (Бизнес-плана)

 Собственник и Инвестор четко понимают критерии Успешности или Провала проекта и готовы вовремя остановить или «заморозить» его

 Застревание в мечте – недостаток реальных действий на рынке

 Недооценка рынка и угроз

 Нежелание слушать – заносчивость основателя

 Ненужные люди в проекте

 Дорогостоящие профессионалы

 Преждевременное делегирование

 Преждевременные правила, системы и процедуры

 Совершение ошибок вызывает гнев

 Риск истощает преданность делу

 Основатель теряет контроль над проектом

 Основатель отрицает пользу внешних интервенций или не имеет альтернативных источников финансирования проекта

 Хронически негативный баланс прибылей и убытков

 Значительное нарушение сроков реализации проекта

 Значительное отклонение от показателей результатов в Бизнес-плане

 Собственник и Инвестор не имеют критериев Успешности или Провала проекта

Юридическое оформление предприятия.

Верить в свои силы и продукт не смотря на преграды и трудности

Создать продукт и производственный процесс

Тестировать продукт на реальном рынке. Постоянно совершенствовать его исходя из потребностей рынка, но с учетом реальных возможностей предпринимателя

Создать организацию, генерирующую денежный поток – преданные люди, бизнес-процессы, инструменты и оборудование, первичные правила.

Изучить и внедрять основные элементы управления финансами и экономикой

Связи! Продвижение! Продажи!

Обеспечить проект финансами (3 источника)

Контролировать результаты: отклонение > 5% в выполнении целевых показателей – Тревога!

Платить разумно от результата, мотивировать успехом, возможностями в будущем, укреплять преданность. Должности HRM нет.

Детство

Трансформация денежных потоков в рыночную долю

Период быстрого роста (Go-Go) – больше объемов производства и продаж, сотрудников, задач, партнеров, проб и ошибок, новых идей и возможностей.

Ориентация на сбыт и объемы продаж – Больше давай!

Переход к профессиональному управлению. Расширение бизнеса, выделение зон ответственности, подразделений, регламентация. Размытость взаимодействия между подразделениями. Увеличение численности сотрудников, появление среднего управленческого звена. Непрофессионализм менеджеров из-за быстрого карьерного роста, отсутствие четких критериев оценки труда каждого.

Расходы растут опережающими темпами по сравнению с доходами. Источники для выплаты дивидендов отсутствуют. Денежный поток от операционной деятельности стабилизируется.

Основные ресурсы: Инвестиции, Скорость, Риск, Планирование, Организация, Профессионализм.

 Уверенность в своих силах, азарт

 Фокус (проект, территория, продукт, клиент)

 Реактивное поведение на рынке

 Управление по интуиции. Недостаток последовательности в действиях, желание упорядочить деятельность

 Низки уровень формализации организации. Но, наличие основных регламентов и планов

 Целевые показатели характеризуют рост масштабов бизнеса – объем продаж, объем отгрузок, количество клиентов, темпы роста выручки и числа клиентов и т.д.

 Сбыт, превышает возможности логистики

 Собственник оставляет деньги в бизнесе, дивиденды минимальные

 Недостаточный контроль издержек и экономической эффективности

 Денежный поток от операционной деятельности может быть отрицательным, но восполняется за счет средств собственника (доп. инвестиции) или за счет внешних кредиторов (банков)

 Организация строится вокруг людей

 Расставания с непрофессионалами. Набор профессионалов.

 Система оплаты труда формируется, но не продумана

 Самонадеянность и фанатизм

 Множество направлений работы и проектов. Отсутствие фокуса на рынке и потребителе

 Чрезмерная централизация власти

 Размывание ресурсов. Отсутствие планирования.

 Все является приоритетом!

 Отсутствие регламентов и планов

 Отсутствие набора показателей и контроля по показателям

 Недостаточное финансирование роста бизнеса

 Процесс производства не технологизирован

 Преждевременная ориентация на высокую прибыль

 Требования роста продаж при падающем качестве

 Денежный поток от операционной деятельности постоянно отрицательный и не восполняется за счет средств собственника или за счет внешних кредиторов .

 Мало профессионалов и много «доверенных людей» в проекте

 Завышенная оплата труда

 Низкая лояльность персонала

 Ожидание что чудо настанет

 Компания является объектом юридических санкций

Захватывать рынок – определенную его долю и стать лидером сегмента.

Инвестировать, оставлять деньги в бизнесе. Это поможет захвату рынка и закреплению на нем.

Продавать, продавать, продавать!

Создавать СИСТЕМУ маркетинга и продаж. Ориентироваться на потребителя.

Развивать продукт и сервис.

Обеспечить рост выручки как минимум на 15% выше темпов роста отрасли. Обеспечить операционную эффективность.

Вводить управление по целям и показателям (KPI).

Регламентировать деятельности организации (Положения, Стандарты, Технологии, Инструкции).

Появляется HRM - планирование численности персонала, создание процедуры подбора, программ адаптации новых сотрудников, аттестация через оценку потенциала, создание схем мотивации для разных подразделений, обучение менеджерским навыкам, создание коллектива из «старых» и «новых» сотрудников, информирование о происходящем в компании, удержание в сложных ситуациях.

Юность

Трансформация объема продаж в объем прибыль.

Управление качеством.

Корпоративная культура – инструмент менеджмента.

Этап, на котором повышается эффективность бизнеса.

Рост продаж замедляется.

Прибыль, Эффективность и Качество повышаются.

Время «одинокого ковбоя» прошло, настало время командной игры и стратегического управления.

Собственник получает возможность изымать дивиденды.

Компания должна научиться быть рентабельной и привлекательной для своего владельца. Возможны две стратегии:

1. Стратегия «снятие сливок», когда компания добивается роста прибыли путем «чистки» ассортимента и клиентской базы, руководствуясь показателем рентабельности. Эти действия могут привести к сокращению доли компании на рынке.

2. Стратегия «удержание», требующая от компании удержания доли рынка при одновременном росте уровня прибыли.

Основные ресурсы: Регламенты и правила, Корпоративная культура, Наставничество, Команда.

 Работает команда профессионалов

 Ориентация на качество и эффективность

 Стабилизация объемов продаж и рост прибыли

 Кредитная нагрузка сокращается, доля собственного капитала по отношению к заемным средствам растет.

 Целевые показатели характеризуют эффективность деятельности компании - прибыль, рентабельность (продаж, активов, собственного капитала и др.)

 Есть стратегия развития, но ей следуют не всегда

 Есть карта целей компании и подразделений

 Организация имеет четкую структуру и регламенты

 Основатель разделяет две роли Собственник и Менеджер, работает по правилам команды

 Делегирование полномочий формализовано, но в новых проектах действует по принципу «Справишься!»

 Протекает конфликт между «старичками» и «новичками», людьми административного и предпринимательского склада

 Исчезает культура «Семья» и заменяется культурой «Качества»

 Появляется наемный Управляющий и Совет директоров

 Понимание того, что «нет пределов совершенству» и что рынок не просит бездействия и неразвития

 Застревание на этапе Детства – «быстрее» и «процесс» все еще берут вверх над «результаты» и «качество», спонтанность над системностью, коллектив приверженцев над командой профессионалов.

 Остановка роста объёмов продаж и низкий уровень прибыли

 Рост прибыли при падении объемов сбыта

 «Изобилие» и «Ожирение»

А) Недостаточный уровень изъятия дивидендов - снижается мотивация для повышения эффективности

Б) Компания наращивает активы более высокими темпами, чем это позволяет рост масштабов бизнеса (выручки)

 Нет единой стратегии и несогласованность целей в подразделениях

 Основатель вмешивается в процессы оперативного управления

 Избыточное количество внутренних регламентов и правил

 Бесконечные заседания и советы

 Отказ главного руководителя управлять через Совет

 Ответственность за прибыль делегируется без права влиять и управлять ею

 Боязнь обновления команды (боязнь отпустить «динозавров»)

 Нецелевая оплата лояльности

 Реализация нецелевых для бизнеса проектов – «личные проекты» за счет компании

 Преждевременное старение

Комплексный подход к управлению затратами компании, путем систематизации бизнеса через:

Систематическое стратегическое управление.

Система Программ, Планов, Показателей, Обратной связи

Смещение целей от объемов продаж к прибыльности и эффективности.

Постоянный анализ рынка и конкуренции. Совершенствование сервиса и обновление продукта.

Внедрение технологий управления качеством.

Освоение навыка делегирования полномочий со стороны Владельца и руководителей.

Изменение системы управления – децентрализация и управление через Совет.

Развитие корпоративной культуры, как стратегического инструмента управления качеством бизнеса.

Развитие ценности командной игры и профессионализма.

Введение элементов проектного управления.

Автоматизация всех основных процессов.

HRM – Начальник отдела HR. Развивает систему управления эффективностью персонала (текучесть, лояльность, выработка, рентабельность, производительность, квалификация), строит систему кадрового резерва, строит корпоративную культуру на идеологии «качественного результата» и командности. Организует Корпоративные мероприятия, повышающие сплоченность коллектива.

Расцвет

Создание рыночной (экономической) стоимости компании

Этап, который дает возможность наслаждаться успехом, развивать новые проекты, управлять репутацией и стоимостью компании.

Рост продаж вновь идет вверх.

Растет прибыль.

Открываются филиалы и представительства.

Работает франшиза.

Появляются новые младенческие бизнес-проекты.

Основные ресурсы: Команда профессионалов, Системность, Стратегическое и инвестиционное планирование, Баланс между самоконтролем и гибкостью.

 Основатель управляет капиталом, инновациями и новыми проектами

 Институализированы Видение, Стратегия и творческий подход к делу





 Команда профессиональных управленцев и специалистов

 Четкая организационная структура и развитые функциональные системы

 Ориентация на результаты: организация удовлетворяет потребности клиентов и партнеров, владельцев, персонала.

 Организация разрабатывает планы и политики и следует им

 Предсказуемость организации в ее поведении для рынка

 Осуществляется рост и объемов продаж и прибыли

 Самореализация и развитие – основа мотивации персонала

 Развиваются новые проекты и направления

 Выполнение модели устойчивого развития - изменение основных показателей (выручки, прибыли, активов, собственного капитала и обязательств) происходит одинаковыми темпами

 Рыночная стоимость компании растет

 Нет системы корпоративного управления и владельческого контроля

 Нет новых проектов развития

 Множество проектов при слабой системе управления и координации

 Низкая мотивация сотрудников к изменениям

 Неадекватность планов

 Полная удовлетворенность результатами и процессом

 Управленцы обустраивают свои кабинеты и мало общаются друг с другом и специалистами

 Порядок ради порядка

 Рост накладных расходов, как % от общего дохода

 Рыночная стоимость неизвестна или падает

 Синдром «Титаника» - увлеченность своим величием мешает адекватному видению рынка – все чаще появляются «неприятности» и «сбои»

 Междоусобные войны подразделений за ресурсы

 Нет возможностей карьерного роста для персонала

Развитие компании на данном этапе зависит от решения собственника в отношении дальнейшей ее судьбы. Возможны следующие сценарии:

1. Тот же рынок с тем же продуктом

2. Реинжиниринг бизнеса

3. Продажа бизнеса

Главные задачи:

Проводить Сессии Стратегического Планирования и ориентироваться на Стратегии лидерства и Инновации

Формализовать корпоративное управление и выстроить систему владельческого контроля.

Новые проекты реализовывать через инвестиционное планирование и управление проектами.

Выстроить полноценную систему управления финансами.

Управлять стоимостью и репутацией.

Проводить Мониторинг по модели «Устойчивого роста» и оценка по модели «Рыночной стоимости»

HRM – Директор по HR.

Создает полноценную действующую систему управления персоналом. Разрабатывает и реализует единую политику в области материальной и нематериальной мотивации, основанную на личном вкладе и компетенциях каждого. Стандартизирует процесс обучения, создает корпоративный УЦ. Внедряет системы обмена информацией и идеями между подразделениями. Выращивает межфункциональных менеджеров и проектных управляющих.

Старость

Обновляться или умереть

Этап, который характеризуется большими финансовыми и политическими возможностями при низкой ориентированности на рынок и развитие.

 Сильная зрелая компания с низкими темпами роста

 Цели компании преимущественно краткосрочные

 Идет потеря гибкости, духа творчества, инновативности

 Привязанность и доверие к прошлому, а не будущему

 Компания живет за счет старых клиентов и компетенций.

 Формализуются и чтятся традиции. Все чопорно и по правилам.

 Возникает все меньше конструктивных конфликтов и споров.

 Подозрительность ко всему новому. Девиз «Не гони волну!»

 Идет борьба за ресурсы и главенство внутри

 Новые сотрудники воспринимаются как угроза или как винтики системы

 Средства расходуются на системы контроля, доп. обустройство и выплаты

 Управление финансами сводится к казначейской функции, т.е. к балансировке

 поступления и выплат денежных средств.

 Основная задача финансовой службы – своевременно и с минимальными затратами устранять кассовые разрывы.

 Компания может приобретать другие компании, чтобы обновить или расширить ассортимент продукции, а иногда, чтоб купить дух предпринимательства

 Внешний потребитель и рынок превращаются в надоедливых мух

Провести Диагностику бизнеса.

Владельцам определиться со стратегией управления капиталом.

Выстроить модель бизнеса, которая позволит управлять отдельными бизнес-проектами, как самостоятельными предприятиями.

Создать систему корпоративного управления.

Развивать идеологию синергии и сотрудничества.

Освободится от лишних проектов и активов.

Обновить команду – разбавить администраторов инноваторами и предпринимателями.

Привлечь профессиональных консультантов для реализации проекта оживления бизнеса.